要在新一轮世界科技革命与产业革命中赢得先机，就要抢占数字技术和数字经济的发展制高点，促进数字经济和实体经济相融合，建设数字新中国。
然而，对企业来说，要如何利用数据资源，进行数字化建设，赋能业务和员工，让企业更有生命力、向上生长力和对外竞争力？
6月15日，i人事邀请了常高新集团CIO陈嘉、翌圣生物科技董事&常务副总裁陆勤川、世界500强企业人力资源运营负责人徐刚，与i人事联合创始人魏大伟进行了一场数字化时代的人力资源变革深度讨论，以期给广大的人力资源从业者更多启发，共同探索企业如何进行人力资源数字化转型。
人力资源实现数字化，思维转型更重要
魏大伟：人力资源数字化是一个系统工程，它的成功实现也不是一蹴而就的，需要具备一定的底层逻辑及关键要素。
陈嘉：常高新集团147家企业都应用了i人事，招聘、选用育留、绩效考评等90%的人力资源管理环节都已实现线上化，且形成了闭环。关键在于，HR和IT紧密配合，前者根据业务需求创造应用场景，后者通过新技术落地实现，并让所有员工都感受到数字化的便捷。
陆勤川：一，数字化转型有几个必经阶段：将事务性工作标准化，将标准化工作流程化，将流程化工作信息化，信息化之后再是数字化，然后是自动化。
二，人力资源数字化属于业务数字化，但它是数字化体系中的底层。企业在数字化过程中会应用ERP、CRM、PMS等系统。这些系统的底层是什么？是组织架构、入转调离、员工分层等人力资源人事权，而企业在应用不同系统时，不可能每个都构建一套员工花名册、组织架构、入转调离等人力资源相关的底层数据，因此，作为数字化的底层，人力资源数字化应该最先启动。
徐刚：相比技术发展，人力资源要实现数字化，思维转型更重要，因为再好的技术，如果没有思维支撑，转型失败可能性很大。最关键的思维转型就是需要所有的HR，IT部门及业务部门，共同去思考、创造。
首先，思考业务目标需要的关键人才，在合适时间将合适人才安排在合适岗位，这是人力资源数字化转型赋能业务的重要抓手，也是数字化转型过程中非常重要的目标。
其次，企业要在市场上拥有竞争力，人效就要高于平均水平，所以要共同思考，如何将企业数据打通，以可衡量、跟踪的方式，提升人力资源管理的效能。
再次，传统管理是自上而下命令式，但新生代员工已登上职场舞台，想法与需求会不同。如何让他们更愿意付出，更好地产生心流或创意。就需要他们有清晰的目标，找到工作意义感，与业务共赢。如果以这样的底层逻辑作为思考原点，就能以业务为导向，从员工体验出发，用数据驱动，更好地指导企业的人力资源数字化转型。
魏大伟：在实践过程中，我们发现了三点。一，有些企业对数字化的认知不到位，还未信息化，甚至没使用过系统，却希望立即上线满分系统。二、一些企业使用目标制定得不明确、不全面，使用系统只是为了老板或HR，不是为了业务。三，员工感受，也就是用户体验很重要。因为人力资源系统的使用群体，已扩大到所有员工，所以既要讲究系统、UI、交互的顺畅性，保证平滑的使用体验。还要使业务顺畅，促进对员工的及时激励与反馈。
助力业务，HR要提升认知，具备跨界思维
魏大伟：我们发现，领先企业的HR，开始思考如何通过人力资源数字化，赋能企业和业务，助力业务目标达成。
陈嘉：赋能业务，就是帮助业务最快执行、落地。不管是HR还是RT，都要融入业务，进行业务调研，撰写业务优化、诊断方案，与业务部门探讨流程规划、关键数据等。相比只懂技术和项目管理的RT，常高新的信息部门已转变为多职能部门，RT也在无形中成为多职位人员。在常高新，所有业务需求和业务导向，都由信息部和业务部共同撰写科研报告和可实现报告，让业务与技术有效结合，方案实现可能性就更高，根据我们近三年的经验，这种方式也比较容易落地。
陆勤川：人力资源赋能业务，就要对赋能进行定义，在我看来，要通过人力资源的各种行为提升组织能力、组织效率。如何提升？我总结了三个维度：能不能、会不会、想不想。
一、能不能。企业在日常运作中，不论是营销、供应链、研发、后台部门，问题根源都在责任分工。HR作为组织的操盘手，要去了解业务流程、流程中的职责分工、边界，以及运行过程中的痛点，组织、协调相关部门，提供解决方案。二、会不会。HR要对员工进行培训，使其具备相应的知识和技能，这也是人力资源在组织赋能、提升组织能力中的重要目标。三、想不想。了解员工的需求，通过激励手段，让他具备狼性，达成工作目标。
当企业由数十人、数百人的规模成长到成千上万人时，就无法按照传统模式进行，而是需要通过信息化、数字化手段，有效应用系统、工具，赋能业务部门，帮助他们做决策。
徐刚：HR目前忙于重复性事务，没有精力进行更多赋能。首先，要通过数字化减轻HR的工作量，使重复性、有规则性的事务自动化，HR才能有更多余力思考如何更好赋能业务，这是基础。其次，HR要更高地定位自己，要具备咨询顾问的思维，与业务、信息部门、系统供应商共同思考如何用技术手段解决痛点，进行闭环管理。此外，再好的数字化系统都无法帮助HR赋能业务。HR要理解市场变化，跟业务部门、IT部门共创，然后将需求提供给系统供应商，让数字化系统去赋能业务。
因此，HR不能只看六大模块，而是需要具备跨界思维，站在咨询顾问的视角，不断地为企业提供迭代方案，帮助企业应对变化，赋能业务。
魏大伟：HR要想做好赋能，首先要具备一定认知，认知是基础，没有认知就没有方向。在认知基础上，与IT部门和数字化厂商共建，通过工具达成目标。二，提升认知的前提是，突破边界性和边界感，有些企业规则很强，容易形成部门墙。在这种情况下，HR既要提升自己的认知，也要想法提升组织的认知，实行有效的突破，促进业务本身的赋能。
AIGC到来，告别焦虑，适应时代
魏大伟：思维是底层，人是核心，但技术是基石，能提效。说到技术，最近以ChatGPT为首的AIGC非常火爆，随着AIGC的到来，人工智能在HR领域的应用，也会越来越广泛。
陈嘉：我们从2021年就开始探索用RPA机器人替代人工重复性、复杂性工作，在物流领域、舆情监测，表格制作、任务收集方面，都有相应的应用。到现在为止，我们大概使用了6个RPA场景。我们很欢迎这样的技术，帮助我们整理重复性工作或搜集信息。但需要能快速上手，开盒即用，而不需要我们懂编程语言或实施方式。
在招聘环节，希望AI能帮助我们梳理信息，进行验证、验真工作，充当客服人员。在整个人员的生命周期里，希望AI可以帮助员工减少各种日常的提报上交工作，并以语音交互的形式帮我们去实现。常高新也在规划数字员工，帮助我们做业务领域的一些工作。
陆勤川：HR的工作聚焦点在于：所服务部门的人员或团队能不能、会不会和想不想。AI可以在员工会不会、能不能部分，通过数据进行决策支撑。比如人员结构，有些企业是底层员工多，高层员工很少，有些是新手少、熟手多、高手多。那么，在招聘环节，AI就可以帮助形成JD，入转调离涉及的劳动合同等事务性工作，AI也能帮忙解决，提升人力资源效率。此外，对整个企业的人力资源来说，因为AI的出现，对人的要求和能力发生了变化。所以要快速地去招聘、培训更合适的人才。
人力资源关注的本身还是人，人和机器最大的区别就是人性，比如共情、同理心等。这些可能在短期内，人工智能无法快速模仿或者是创造，还需要人感受。很多东西不是简单的标准化就能实现，更多的是心灵的交流、共情，甚至是换位思考，所以人力资源思维上要进行改变。
徐刚：首先，AIGC能帮助HR释放更多的工作量。其次，AIGC对组织有很大影响。比如写代码或做设计，原来需要三天，使用AIGC后，一两天就完成了。原来需要项目组配合。通过AIGC，一个人就可以完成。因此，在未来的组织中，可能会有更多超级个体诞生。
那么，未来的人效要如何衡量？绩效管理模式如何做？传统KPI不一定适用，可能要用更好的激励方式，让员工有自驱力，去设定更高的目标，或提供更好的创新方式去解决当前的问题。HR要跟业务共同探讨，AIGC对员工和岗位会带来哪些变化。
根据预测，未来有很多岗位对人才的要求会发生变化，这就会影响组织结构的变化。所以要提前规划，使员工具备复合型技能，能够适应未来的变化。比如，很多岗位需要使用AIGC，需要数字化思维，那么，就要有数字化相关的胜任力，为员工做评测，并把他们作为未来培养的方向。总之，不仅是提升效率，也要提前培养人才，帮助员工适应未来，更好地为组织赋能。
魏大伟：AIGC到底是机遇还是挑战，大家都给出了非常正向的评价。
i人事也发布了智能助手小i和它的形象，刚才我们谈到的场景，比如面试环节，根据提示自动生成JD，解析简历的亮点，根据简历提供面试建议，帮助生成复杂的算薪公式等。AIGC其实会融入信息化系统，与应用场景深度融合，让大家自然使用。
ChatGPT这种产品究竟能带来哪些价值，我们内部调研了架构师、中级开发者、初级开发者，发现他们三个人分别提升了10%、20%、30%的效率，这个效率提升还是很不错的。
AI本身是生产力效率提升工具，为人赋能的，HR要为企业、业务赋能，首先要提效，使用工具是很有必要的，未来，AI也会融入所有的工作，但人的思维方式和情感是独特的，建议大家告别焦虑，迎合时代，进行相应的响应，才是我们的未来。
